En GEDPRO hemos estado con el nuevo Presidente de PMI Madrid Francisco Javier Rodriguez Blanco y le hemos preguntado sobre el futuro del Capítulo así como el futuro del Project Management en España. Esperamos que os guste la entrevista y la disfrutéis tanto como la hemos disfrutado realizándola
Hola Francisco Javier, acabas de ser nombrado Presidente del Capítulo de PMI Madrid, ¿en qué situación se encuentra actualmente el Capítulo?
He de decir que he tenido la inmensa suerte de asumir la presidencia del Capítulo de PMI de Madrid en una muy buena situación. Si nos fijamos en la evolución en cuanto a número de socios, en 2010 tuvimos un crecimiento del 48%, cerrando el año con 612 socios. Y en 2011 tuvimos otro crecimiento del 45%, finalizando el año con 890 socios. Considerando cifras ya de este año, hemos cerrado el mes de marzo con 960 socios y esperamos alcanzar el hito de los 1000 socios antes del verano.
A modo de ejemplo de esta evolución del Capítulo, yo mismo recuerdo alguna reunión mensual de socios en 2009 en la que, actuando yo como ponente, no éramos más de 15 personas en una pequeña sala. Y en las últimas reuniones de socios (alguna de ellas contando también conmigo como ponente) superábamos ampliamente los 100 asistentes.
Teniendo en cuenta este punto de partida, personalmente da un poco de vértigo lo mucho que el Capítulo ha avanzado en estos dos últimos años (incremento de socios, de patrocinadores, de servicios a los socios, …) y la responsabilidad de intentar no sólo mantenerlo, sino mejorarlo. Pero estoy seguro de que lo conseguiremos. Contamos para ello con las ganas e ilusión de los miembros de la Junta Directiva que tengo el honor de presidir, y muy especialmente de los voluntarios que colaboran con la Junta Directiva del Capítulo de una manera estable y continuada.
¿Qué retos son los que quiere afrontar durante su Presidencia?
Son varios los retos que me propongo afrontar en estos dos años contando con la ayuda de la Junta Directiva del Capítulo y de los voluntarios que colaboran con nosotros.
En el documento en el que presentaba mi candidatura a Presidente del Capítulo hablaba por ejemplo de incrementar los servicios a los socios; de fomentar los contactos con empresas y con la administración para dar a conocer nuestra asociación y lo que representamos; de fomentar los contactos con REPs, escuelas de negocios y otras entidades relacionadas con la formación en Dirección de Proyectos; de fomentar los contactos con otras asociaciones relacionadas con la Dirección de Proyectos; de fidelizar a los actuales patrocinadores del Capítulo y de conseguir otros nuevos; de fomentar el voluntariado dentro del Capítulo con una mayor cartera de proyectos; de fomentar la participación de los socios en las actividades del Capítulo; o de promocionar las actividades del Capítulo con una mayor presencia en medios.
A modo de ejemplo, como fomento de voluntariado dentro del Capítulo, contamos ya con una primera iniciativa (que ya está en marcha) a cargo de voluntarios del Capítulo consistente en el análisis de la norma ISO 21500. En este caso, la organización del grupo de análisis y reparto de actividades corre íntegramente a cargo de los voluntarios involucrados en esta iniciativa. El Capítulo pone a su disposición los medios, contactos, plataformas de visibilidad, etc. para ayudarles y dar a conocer su trabajo. Éste es un ejemplo de una iniciativa liderada por voluntarios, que genera conocimiento la Dirección de Proyectos y que favorece el “networking” de los miembros del Capítulo.
En otro orden de cosas, puedo adelantar también que en la primera reunión de Junta Directiva hemos tomado ya algunas decisiones importantes (por la inversión que suponen) como la contratación de un servicio para el desarrollo y mantenimiento de una nueva web para el Capítulo. Pretendemos con ello ofrecer, mejorar y gestionar mejor algunos servicios a los socios, a la vez que nos sirva de ayuda en las tareas de financiación, de patrocinio o de visibilidad del Capítulo.
En fin, creo que estos retos, junto con los de todos los miembros de la Junta, son ciertamente ambiciosos, pero a la vez realistas. Como decía antes, contamos para llevarlos a cabo con las ganas e ilusión de los miembros de la Junta Directiva y de los voluntarios que colaboran con la Junta Directiva de una manera estable y continuada. Pero el verdadero reto es el de conseguir involucrar en estas actividades (y en otras que surjan) a más voluntarios, a más socios del Capítulo.
¿Cómo ve el futuro del Project Management en España?
Lo veo sin duda muy prometedor en el sentido de que, por ejemplo, cada vez se habla más de la figura del Director de Proyectos o de las distintas certificaciones que acreditan un conocimiento en la materia.
Si hace unos años no eran muchas las instituciones que ofrecían cursos específicos en Dirección de Proyectos o en la preparación del examen para la certificación PMP®, hoy en día es rara la escuela de negocios que no ofrece un máster o programa específico en Dirección de Proyectos.
Por otra parte, basta ver las ofertas de empleo para detectar que la figura del “project manager” es cada vez más demandada. Aunque aquí, y es una opinión personal, me temo que puede haber un poco de confusión en el sentido de que el “project manager” que se demanda en algunas ofertas de empleo es más bien un gestor de tareas con poca o ninguna responsabilidad en actividades como la planificación, el control de costes, previsiones, etc.
De todos modos, por describir este futuro de una manera más objetiva, creo que se puede decir que el futuro en nuestro país para la “profesión” del Director de Proyectos es ciertamente alentador. Así, en 2011, España figuraba en el puesto número 19 en el ranking de países con un mayor número de socios de PMI; y en el puesto número 17 en cuanto a número de certificados PMP®. Si consideramos los países de nuestro entorno, estaríamos por detrás de Reino Unido, Alemania, Francia e Italia. Pero lo importante de estas cifras es que mejoran año a año.
Si tiene que elegir, ¿ágil o predictivo?
Aquí he de confesar que la gimnasia nunca ha sido mi fuerte. Bueno, en serio, a pesar de haber desarrollado la mayor parte de mi carrera profesional en multinacionales del sector de telecomunicaciones (donde parece que las metodologías ágiles podrían tener más cabida), los proyectos en que he tenido ocasión de participar han sido más bien tradicionales desde el punto de vista de su planificación y de su ejecución. Me refiero a grandes proyectos de despliegue de red para operadores de telecomunicación, de introducción de nuevos equipos, de nuevas funcionalidades, de mantenimiento de red, etc.
Por ese motivo, si tuviera que elegir, diría que personalmente soy más “predictivo” que “ágil”. Pero insisto en que es más bien por un tema de oportunidad o por el tipo de proyectos en que he participado o he dirigido.
Definitivamente, el intentar ponerme al día en las metodologías ágiles es una de las tareas que tengo pendientes.
¿Qué consejos daría a una persona que se inicia en la Dirección de Proyectos?
He de decir que nunca he sido muy partidario de dar consejos. A lo sumo, cuando se me plantea una situación concreta en la que se me pide un consejo, siempre trato de recuperar alguna vivencia personal similar o equivalente de la que pueda sacar esa “lección aprendida” a modo de consejo, si se puede llamar así.
Para una persona que se inicia en la Dirección de Proyectos, le diría en primer lugar que toda la Dirección de Proyectos se basa en el sentido común. Sentido común que se puede aplicar tanto a conocimientos más bien técnicos como la planificación, gestión de riesgos, etc.; como a habilidades más humanas (las “soft skills”) como son la gestión de equipos de personas, tratamiento de conflictos, comunicación, etc. Aquí, a modo de ayuda para ese sentido común, siempre he creído que el gran acierto del PMI (y de su estándar “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK®) ha sido el de estructurar de una manera ordenada y metódica todo ese “sentido común” acumulado tras años de recopilación de “mejores prácticas” en la Dirección de Proyectos. Y es aquí donde aparecen los procesos, áreas de conocimiento, entradas, herramientas y técnicas, salidas, …, que, si bien no constituyen una lectura amena, sí que forman un completo manual de consulta para dudas o para averiguar qué es lo que se debe hacer en una fase concreta de un proyecto.
Además de ese sentido común, para iniciarse en la Dirección de Proyectos, considero que la mejor escuela es la propia dirección de un proyecto o la participación en uno.
En un primer momento, no creo que sea necesaria una formación específica más allá del sentido común del que hablaba antes, junto con las propias habilidades en gestión de equipos, de conflictos, para la toma de decisiones, para priorizar, etc. Es aquí donde se pueden encontrar las primeras dificultades, pero también sus primeras soluciones. Y es esto lo que constituye la experiencia.
Y tras una cierta experiencia práctica y real, sí que recomendaría algún tipo de formación específica en Dirección de Proyectos. Esa formación es la que permitirá asentar mejor ciertos conocimientos, adquirir otros nuevos o entender qué razones había tras ese sentido común que hemos aplicado en la realidad.
Y una vez iniciados en la Dirección de Proyectos, lo siguiente sería, …, mantenerse. Por ejemplo, leyendo libros relacionados con la materia, artículos específicos, …; contribuyendo al desarrollo de la profesión generando contenidos propios basados en experiencias propias o en conocimientos adquiridos, …; intercambiando ese conocimiento con otros profesionales, …
Agradecer a Francisco Javier su disponibilidad y desearle el mayor de los éxitos al frente del Capítulo de PMI Madrid